Od vydání mého původního článku v roce 2022 s názvem "11 tipů, jak úspěšně zvládnete (nejen) ekonomickou krizi" jsme se v naší zemi dostali z postcovidového traumatu a většina hlavních ekonomických indikátorů signalizuje pozitivní růstové hodnoty, a to i přes politické a ekonomické dopady vývoje a chování hlavních evropských a světových velmocí.  Je proto vhodný čas využít příležitosti pro své podnikání.

Pojďme si společně projít v jednotlivých bodech a v časovém sledu kompletní procesní mapu, která Vám na této cestě pomůže. Každou dílčí aktivitu, která nás bude čekat, si vydefinujeme a v detailu se vždy soustředíme na ty agendy, které jsou v jejím rámci nejdůležitější.

🎓 Caflou sérii "Moderní finanční řízení v malých a středních firmách" přináší Caflou, all–in–one manažerský systém, se kterým řídíte finance, projekty, týmy i vztahy se zákazníky na jednom místě a za dostupnou cenu.

Zdroj: Tung Nguyen, Pixabay

1.   Úvodní pohled – skutečně skončila krize - jak to poznáme?  

Signály k nám přichází z různých stran: 

  • stávající věrní zákazníci začali znovu nakupovat nebo nakupují více, než dosud, případně žádají kvalitnější a dražší služby či produkty, my začínáme mít "vyprodáno" nebo "obsazeno", roste marže
  • banky - dosud spíše konzervativně hlídali dodržování stávajících smluvních podmínek existujících aktivních produktů, nově nám jejich produktoví manažeři představují nabídky refinancování, nových bankovních služeb nebo třeba lepších úvěrových podmínek, zkrátka už zase nejsme ten chudý příbuzný
  • dodavatelé - mají pro nás inovace svých služeb a produktových portfolií, cenové zvýhodnění na nové produkty, nové způsoby logistiky, nové platební metody, zjednodušují komunikaci, bývají více vstřícní se zasmluvňováním termínů splatnosti, rozšiřují a zkvalitňují své týmy, rostou sami ekonomicky a tržně
  • investoři - mohou se objevovat seriózní zájemci o koupi naší firmy, dostáváme nabídky na kapitálový vstup investorů, objevují se firmy, které se zaměřují na podporu investování do vybraných typů firem, projevil o nás zájem zajímavý hráč ze světa
  • informace z odborných médií - tradiční média zveřejňují dobré ekonomické zprávy a výhledy, vlivné mediální osobnosti a agentury nám servírují nadějné vyhlídky a světové trhy ožívají (třeba ne vždy zcela globálně, ale alespoň v rovině naší působnosti)

Už jsme pochopili, že se něco pozitivního děje, pojďme se tedy soustředit na naši značku

2.   Revidujeme, jak je na tom náš obchod, čeká nás úvodní obchodní analýza, které nám bude dávat odpovědi minimálně na tyto hlavní otázky:

  • jaká je naše stávající tržní pozice (obratová)
  • jak si stojíme tržně v jednotlivých obchodních kanálech - B2B, B2C, B2G
  • jak jsme cenově konkurenceschopní
  • jak jsme marketingově aktivní a viditelní
  • jak jsou s námi zákazníci spokojeni 
  • jak máme likvidní zboží 
  • jak se nám aktuálně daří oslovovat nové zákazníky, kolik jich získáváme
  • jaké máme volné kapacity - lidské, fyzické strojové, skladové, logistické, časové
  • co nás krizová doba naučila a čemu bychom se měli vyhnout, resp. co nám začalo fungovat

Teď je nejvyšší čas začít dělat první rozhodnutí a počítat.

3.   Vlastníci a řídící management firmy navrhnou celkovou strategii, kam se chceme dostat do 3 - 5 let:

  • produktová / službová orientace
  • segmentová orientace
  • teritoriální směřování
  • tržní podíly
  • obraty
  • ebitda
  • struktura / zdroje financování
  • počty a struktura zaměstnanců

Definujeme manažerský řídící tým - v tuto chvíli ideálně za každou činnost hlavního manažera, přiměřeně podle velikosti a možnosti každé firmy.

Bude potřeba studie proveditelnosti - tu budou realizovat v první linii interní lidé, pokud jsme malá firma, požádáme o externí spolupráci.

Dílčí shrnutí: v této chvíli máme „big picture“ představu, kam chceme náš byznys nově směřovat, vybrali jsme klíčový tým, který se tím bude zabývat a začínáme pracovat na tom, abychom zjistili, jaké jsou možnosti realizace.

4.   Rozvojová obchodní analýza - využijeme informací z úvodní analýzy a v souladu se strategií budeme řešit:

  • náš stávající zákazník (avatar) je také naším budoucím? Kdo je náš nový zákazník (avatar)?
  • detailní produktové portfolio, resp. portfolio služeb - stačí nám stávající nebo k naplnění strategie musíme (zásadně) inovovat? 
  • potřebujeme naše služby, resp. produkty rozšířit / zúžit, sloučit (kombinovat)?
  • umožní nám realizovat strategii stávající trhy? možná se budeme potřebovat podívat po nových trzích
  • máme dostatečný marketing značky? 
  • komunikujeme k zákazníkům po správných kanálech? 
  • když upravíme naše obchodní portfolio (ze všech směrů), budeme mít dodavatele, které pro tvorbu našich produktů nebo služeb potřebujeme?
  • jestliže dodavatele máme, možná je budeme potřebovat informovat o našich záměrech, vyzvat ke spolupráci a případně přesmluvnit za někoho jiného
  • jak se vyvíjí konkurence - přímá či nepřímá a především ta, která se jí nejspíše stane v rámci naplňování naší strategie, na čem pracují, co zveřejňují přes média? 

5.   Legislativní rámec je další oblastí, kde se potřebujeme zorientovat, často můžeme právě v této oblasti nečekaně až existenčně narazit, proto nás budou zajímat:

  • aktuální platné zákony, vyhlášky, směrnice obecného rázu - zákoník práce, živnostenský zákon, občanský zákoník
  • specifické legislativní normy - stavební předpisy, bezpečnostní normy, ekologická nařízení, pravidla na vymezeném trhu práce (např. trh chráněných dílen)
  • aktuální legislativa nová, trendová - nefinanční reporting, např. ESG, CSG reporting, audit uhlíkové stopy - týká se nás, zvládneme je vykázat, umíme splnit požadavky?

6.   Technologie, postupy, procesy znamenají mít přehled o tom, jaké jsou dnes trendy v různých rovinách našeho podnikání:

  • technologie přípravy, výroby, zpracování, balení, skladování, distribuce našich produktů a de facto přiměřeným způsobem i našich služeb
  • tradiční ICT nástroje zajišťující realizaci předchozího bodu - můžeme mít nakoupeny nejnovější trendové nástroje, ale nemáme zajištěnou IT podporu a řešení, jak s nimi pracovat a jak je používat efektivně, můžeme si je tedy vůbec dovolit mít, použít pro podnikání a splní efekt našeho byznysového záměru? Bavíme se zde o páteřní a koncové HW části a technické a uživatelské SW rovině
  • využití umělé inteligence - v současnosti je velmi populární používat pojem umělá inteligence (AI) ve spojení s podnikáním, ale jen velmi malé procento firem (bez ohledu na velikost) skutečně chápe, co přesně AI znamená, jaké výhody, ale i rizika přináší, jak s AI pracovat, jaké konkrétní AI nástroje jsou nejvhodnější právě pro mě, jakou formou tyto nástroje pořídit a naučit se s nimi efektivně pracovat a kolik celá tahle kapitola zatíží rozpočet - nejen jednorázově, ale hlavně potom na pravidelných platbách. Trendy v oblasti AI jdou více než mílovými kroky dopředu, takže bych doporučoval, aby se firma obrátila na nějakou respektovanou autoritu na trhu, která pomůže vydefinovat rozsah a potřebu se AI zabývat. Jelikož dnes asi už není oboru, kde bychom se s prvky AI nesetkali, bude velmi málo prozíravé danou oblast ignorovat. Můžete mít určitě nyní názor, že tohle nepotřebuji řešit, protože koncovou službu zajistím i tak. Ano, to je pravda, finální výsledek asi stále dokážete zákazníkovi garantovat a doručit i "tradičním" způsobem, ale právě analýza Vám pomůže k zamyšlení, zda to dokážete stejně rychle, levně a s přidanou hodnotou jako Vaše konkurence - může to později být Vaše konečná třeba při výběrových řízeních, ale to jsme časově jinde a tam bude stejně již pozdě.
  • trendy na trhu práce - bez ohledu na to, jestli jste drobný živnostník, menší či větší firma, měli bychom chápat, že i za těch pár posledních let se změnily a trvale dynamicky mění podmínky na trhu práce. Kandidátů je obecně asi plus mínus stále stejně a jejich převis či nedostatek má víceméně podobný stav, avšak mění se věková struktura lidí - kvůli prodlužování odchodu do důchodu a delší době dožití se na trhu práce může setkat až 5 generací s odlišnými styly práce i života. Zejména nejmladší generace mění pravidla pracovního světa. Počítejte tedy s tím, že pokud Váš rozvojový byznys plán počítá s rozvojem týmu, případně (dílčí) obměnou, budete potřebovat dobře promyslet a definovat profily kandidátů - požadavky na ně a co jim nabídnete. Tady si hlídejte, že pokud budete obsazovat mladšími lidmi, jejich posuzování atraktivity zaměstnavatele se soustřeďuje do témat - udržitelnost, sociální odpovědnost, rovnováha mezi prací a soukromím, smysl práce - míra naplnění bude rozhodovat o zájmu pracovat pro Vás

Řídící tým dokončil a vyhodnotil technickou proveditelnost realizace strategie ve všech důležitých oblastech, které jsem zmínil. Současně máme k dispozici finanční náročnost, kterou jsme průběžně též zjišťovali.

Řídící tým zpracuje a vyhodnotí souhrnná data a přesuneme se do poslední fáze, kde budeme dělat z titulu majitelů a top manažerů finální závazná rozhodnutí.

Caflou, all–in–one manažerský systém, se kterým řídíte finance, projekty, týmy i vztahy se zákazníky na jednom místě

7.   Finanční plán - existují dva základní pohledy na čísla, které musí být oba schváleny (= ne jen jeden nebo druhý), zatím se budeme držet v „big picture“ KPI:

  • manažerská výsledovka - EBITDA - akceptujeme nějakou ztrátu na startu nebo chceme čistě jen ziskový projekt?
  • cash flow - jaká bude finanční náročnost naší strategie? Kolik máme vlastních zdrojů a kolik si musíme sehnat jinde? 

Cash bude hrát klíčovou roli, zda strategii zvládneme či nikoliv.

A) financování - vlastní zdroje v plném rozsahu jsou fajn, ale domnívám se, že budeme muset řešit v nějaké míře zajištění chybějícího cashe formou externího financování. Získání cizích finančních prostředků má svoje psaná i nepsaná pravidla a dle situace probereme potřebu s: potenciálními investory, bankovními domy či mimobankovními subjekty. Ochota půjčovat peníze je na tuzemském trhu relativně vysoká. Objevují se také nadace a fondy, které se zaměřují na financování určitých specifických typů projektů či firem, je dobré se o ně zajímat. Můžeme žádat o dotace či granty z rozpočtů státu či Evropské unie.

B) Financování jsme vyřešili, zapracujeme případné změny do „big picture“ manažerských výkazů a můžeme udělat souhrnná vyhodnocení:

  • dává nám finančně strategie smysl?
  • máme pokryté financování? bezpečně nebo rizikově?
  • je celá strategie stále provozně realizovatelná? 

Pokud máme odpověď ANO na všechny tři otázky:

8.   Schválíme strategii a pustíme ji do úrovni realizace, kde zmíním tři parametry:

A.   finanční plán - rozpracování schválených „big picture“ ukazatelů do dílčích rozpočtů pro základní období, zpravidla 1 rok, tzn. manažerské výsledovky a cash flow pro každé oddělení firmy, zadání řídících čísel je považováno za závazné
B.   realizační tým - definice - manažerský řídící tým rozšíříme organicky - dle velikosti a možnosti firmy - o další členy našich týmů, kteří budou zajišťovat praktickou provozní realizaci strategických cílů. V tomto kroku je nutno z pohledu řídící osoby zvolit odbornostně i osobnostně nejvhodnější osoby. V případech, kdy budeme firmu posouvat zásadnějším způsobem strategicky jinam, může se stát, že nebudeme mít pro realizaci zadání majitelů vhodné spolupracovníky - buď je nemáme fyzicky vůbec nebo je máme, ale jejich odbornostní či osobnostní kvality nejsou dostatečné, přistoupíme k personálním změnám v rozsahu dle interní potřeby
C.   řídící tým - pravidla fungování - doporučuji přesně určit a nastavit formu odpovědnosti a pravomocí každého člena týmu, stanovit způsob a frekvenci komunikace a setkávání a vyhodnocování plnění úkolů, pravidla a postupy řešení konfliktních událostí

Řídící i realizační týmy nyní pracují na naplnění strategie rozvoje firmy. Z pohledu financí je potřeba zmínit dva důležité aspekty, které mohou významně ovlivnit míru úspěšného dosažení výsledků:

Kontrola plnění stanovených finančních ukazatelů:

A. vyhodnocení manažerských výkazů, revize plánu, sestavení forecastu - typicky měsíčně vyhodnocení, revize a forecast v průběhu roku ve frekvenci dle potřeby, revize strategie pro rok +1 a z ní plynoucí upřesnění detailního akčního plánu pro rok +1
B. řízení cash flow - zcela klíčová disciplína, proto musí mít zpracovatelé k dispozici všechny aktuální a úplné údaje od každého člena řídícího, resp. operativního týmu, operativní cash flow aktualizovat týdně / 14 denně spolu s klouzavým výhledem na dalších 8 - 12 týdnů, kontrola na roční a globální čísla, sledování odchylek, komunikace závěrů směrem do týmů.

<< Zpět ke všem článkům ze série Moderní finanční řízení v malých a středních firmách

 

Autor článku: Ing. Zdeněk Koptík

Ing. Zdeněk KoptíkVe spolupráci s panem Ing. Zdeňkem Koptíkem, odborníkem na finanční řízení, jsme pro vás připravili sérii článků "Moderní finanční řízení v malých a středních firmách", jejímž cílem je pomoci vám rozšířit znalosti v oblasti řízení financí v malých a středních firmách. 

Ing. Zdeněk Koptík pomáhá klientům jako certifikovaný mentor, odborník na finanční řízení, specialista v oblasti controllingu s 25 lety praxe v managementu významných tuzemských i zahraničních firem.

📞 Pro odborné poradenství můžete Zdeňka kontaktovat na zdenekkoptik.cz nebo na