V tomto článku chci s čtenáři sdílet důvody, proč by se měli v případě začínajícího či existujícího podnikání s nejvyšší důležitostí zabývat klíčovou disciplínou, která jim pomůže dojít k úspěšnému startu a rozvoji - zisku, zdravé likviditě, trvalé existenci a možnosti dalšího rozvoje. Touto disciplínou je finanční řízení se svými nástroji.

Osvěty o finančním řízení není nikdy dost. To mi jednoznačně vychází k mých zkušeností z více než 25 leté praxe v oboru finančního řízení, kdy ŽÁDNÁ z firem, které jsem mohl poznat, NEMĚLA zcela zvládnuté finanční řízení, každá jinou měrou a v jiném pohledu. To už je dobrý důvod se nad tématem pozastavit. Jelikož šlo o firmy více či méně etablované ve svých segmentech, může to být signálem pro některé z Vás, kteří se na cestu podnikání teprve vydáváte nebo jste na ni krátkou dobu či se na ní pohybujete déle a toto téma je pro Vás nyní více než aktuální.

🎓 Caflou sérii "Moderní finanční řízení v malých a středních firmách" přináší Caflou, all–in–one manažerský systém, se kterým řídíte finance, projekty, týmy i vztahy se zákazníky na jednom místě a za dostupnou cenu.

Podíváme se tedy nejprve, co se finančním řízením rozumí, následně jaké aktivity do něj zahrnujeme a vše budeme doplňovat praktickými doporučeními a příklady, které nám pomohou co nejlépe jej správně pochopit a prakticky uchopit. 

Na začátku cesty podnikatele je vždy myšlenka nějaké služby či produktu, kterému věřím, je mojí vášní a který chci nabídnout svým potenciálním zákazníkům, prodávat ho, vydělávat a mít se dobře. Ne jednou, ne tento měsíc, tento rok, ale pořád. Na tomhle selském uvažování není nic nesprávného, jen se vyvarujme některých často zažitých dogmat, která nám mohu přinést spíše zklamání než radost z podnikání. 

Jedná se o úvahy typu:

  • mám dobrý produkt / službu, to se bude prodávat samo
  • dal jsem dobrou cenu, u mě nakoupí každý
  • všechno, co vydělám, je můj zisk
  • všechno, co vydělám, mohu utratit / investovat
  • dám extra nízkou zaváděcí cenu a konkurenci zcela zlikviduji
  • cíl mám velký, ale to zvládnu sám
  • nakoupím si do zásoby, abych měl dostatek zboží
  • leasing není pro mě, chci to mít radši v majetku
  • úvěry si brát nebudu, je to drahé

a ty už musíme usměrnit aktivním zapojením nástrojů finančního řízení.
Ne později, až "přijde čas", ale hned, bez zdržování, na začátku, teď.

Finanční řízení je komplexní soubor aktivit, které podporují maximalizaci ekonomické efektivity podnikání s cílem optimalizace zisku. 

Mezi nejčastější nástroje finančního řízení uvedu z praxe následující:

1.    Finanční plánování a forecast
2.    Finanční reporting
3.    Plánování cash flow (včetně řízení pohledávek a správy závazků)
4.    Daňová optimalizace
5.    Řízení rizik
Nyní k jednotlivým nástrojům podrobně:

1.   Finanční plánování

Sestavení finančního plánu - spolu s řízením cash flow (viz další kapitola) - je pro naše podnikání alfa omega všeho. V různé odborné či akademické literatuře se používají také další výrazy pro plán, nejčastěji tzv. podnikatelský plán, který může být chápán v širším kontextu jako souhrn finančního, obchodního, technického ad. dílčích plánů. Každopádně všechny tyto plány musí mít "otisk" do finančního vyjádření, tj. "kolik to bude stát", „jak to bude finančně vycházet“. 

Jak jsem uváděl na začátku článku příklady různých myšlenek (nejen) začínajících podnikatelů, často jde o emotivní událost, akci z nadšení pro věc, silnou myšlenku něco realizovat - a tyto úvahy potlačí nutnost připojit také číselný propočet. Nebo si základní ekonomický rozpočet uděláme, ale zpravidla na první dobrou do něj nezahrneme všechny vstupy, které budeme v praxi řešit. 

Celý proces sestavení plánu chce promyslet, dát mu čas a případně si pozvat někoho na pomoc - člena rodiny, společníka, externího poradce. Nebo využít specializovaný software, případně modul pro plánování, pokud máme nějaké funkční ERP (podnikový informační systém) či dokonce manažerský informační systém.

Z pohledu finančního plánování lze většinu typu podnikání malých a středních firem shrnout do několika následujících kategorií nákladů a výnosů. Než se k nim dostaneme, ještě malá odbočka.

Náklad a výnos není z účetního pohledu synonymum pro příjem a výdaj. Často dochází k záměně, resp. slučování pojmů náklad a výdaj a pojmů výnos a příjem, což není metodicky správně, ale...Dovolím si přesto a právě proto zde maličko přísná účetní pravidla porušit a vnést na chvíli určité zjednodušení při „big picture“ náhledu na náš startovní byznys. Myslím, že pro opravdu hrubé a úvodní plánování velkých čísel můžeme hranice mezi kategoriemi porušit. 

Tahle úvaha se nám hodí, když potřebuji začít od nuly, dát si na stůl hlavní velká čísla a zamyslet se nad tím, jestli se mám do podnikatelské myšlenky pustit nebo to nevychází už v základu. Je to takový ideální stav, při kterém všechny naše vydané a námi přijaté faktury se stanou ve stejném časovém období i příjmy a náklady a též daně a další položky budou mít časovou shodu v určitém měsíci. Ale z pohledu podrobnějšího sestavení finančního plánu už budeme náklady a výnosy muset nechat ve finančním plánu a výdaje a příjmy soustředit do plánu cash flow. Nemusíme dělat dvojí práci, existují metodiky "konverze" dat mezi těmito výkazy.

Vrátíme se zpět do našeho finančního plánu a uvedeme si jeho základní kategorie. Struktura plánu nám také slouží jako pomocný nástroj uvědomit si, co všechno musíme vzít v úvahu. Následující kategorie uvádím pouze jako vzor a v hrubé formě, pro každou firmu se specifikují individuálně:

VÝNOSY - 

  • Výnosy z hlavní činnosti = zde si vyčíslíme naši plánovanou fakturaci za hlavní služby, které budeme poskytovat, pokud budu nabízet jeden typ služby nebo produktu. Jestli jich budu mít ale více, určím si, které budou ty "hlavní" - bude-li jeden či všechny hlavní, patří do této kategorie – jednotlivě, avšak pokud budu mít nějakou/-é činnost/i aktivitu/y "minoritního" významu, vykážu ji odděleně do kategorie následující, tj.:
  • Výnosy z ostatních činností = tady vykážeme zbylé naše plánované fakturace
  • Tržby z prodeje zboží = sem uvedeme fakturace, pokud budeme zboží nakupovat za účelem dalšího prodeje – klasický přeprodej s marží

NÁKLADY -

  • Náklady na nákup zboží = viz prodej zboží, ale nákladová strana
  • Mzdové náklady = pozor – nejen mzdy, ale i odvody a případně další náklady, typu pojištění zaměstnanců, příspěvky na stravné apod.
  • Materiálové náklady = materiál, kancelářské potřeby, chemie, hygiena, drobný IT majetek do spotřeby, drobný kancelářský nábytek apod.
  • Režijní náklady = 
    • spotřeba energie – voda, plyn, elektřina
    • nájemné – nájemné prostor, bez nájmu aut
    • leasing – auta, stroje
    • internet
    • software 
    • hardware
    • licence
    • dopravní náklady
    • vzdělávání, rozvoj, školení
    • poradenství, konzultace
    • mobilní služby – hlasové a datové poplatky
    • poplatky, pokuty
    • ostatní – silniční daň
  • Odpisy

Samostatně doplníme ještě:
Finanční výsledek = finanční náklady a výnosy

Sečtením výsledků všech tří kategorií zjistíme plánovaný hospodářský výsledek (který lze ještě metodicky rozlišovat a můžeme sledovat i ukazatele typu EBITDA, PBT ad.).

Doporučuji udělat si plán ideálně v měsíčním rozpadu, minimálně v kvartálním.
Až uvidíme, co nám vyšlo, můžeme začít přemýšlet, které položky můžeme upravit, které vyloučit, jestli naše podnikání nezúžíme na méně či naopak nerozšíříme na více produktů či služeb, jestli nepůjdeme do podnikání po etapách atd.

Máme ale hlavně před sebou celý "účet s mincí o dvou stranách", který nás v ideálním případě čeká. To je opravdu důležité jako první krok k úspěchu. Nejhorší je rozjezd podnikání s následným střetem s realitou, kdy až poté zjišťujeme, na co všechno jsme nemysleli....

2.   Finanční reporting

Jestliže jsme už úspěšně vytvořili finanční plán a rozhodli se do podnikání jít, budeme potřebovat měřit a vyhodnocovat, jak se naše úvahy odlišují od samotné reality. Není asi podnikatele, který byl plnil svůj plán ve všech položkách přesně na 100 %. Vždy budou vznikat odchylky a my potřebujeme vědět, kde k nim dochází. 

K čemu to je dobré? Je to neocenitelný zdroj informací, který nám pomáhá identifikovat rozdíly a příčiny odchylky proti plánu, zamyslet se nad důvody, vyhodnotit je a přijmout opatření k nápravě. Tou nápravou nemusí nutně být začít ohýbat náš byznys na plánovaná čísla, naopak, došli jsme k zjištění, že jsme při plánu neměli dost informací nebo jsme plán udělali nedůsledně a v praxi je skutečnost jiná. Ale také samozřejmě, pokud nevzniká žádné důvodné zjištění, abychom ujížděli od plánu, je potřeba zavelet a začít plnit čísla plánu. 

Některé výnosy či náklady mohou vznikat v jiném časovém období, než byly plánovány. Proto je dobré na to při reportování myslet a vyhodnocovat nejen měsíce samostatně proti sobě, ale dívat se také na porovnání dat kumulace od počátku roku, na kvartál, pololetí či rozdíl do plnění celoroku. Zde nám pomůže další nástroj finančního řízení, kterým je forecast, o něm samostatně dále.

Finanční reporting by měl mít ideálně stejnou strukturu jako plán. Jak má takový reporting vypadat konkrétně, je už věcí každého podnikatele. S metodikou opět pomůže odborník nebo specializovaný softwarový nástroj.

Forecast 

Forecast je upravená prognóza hospodaření zpravidla do konce aktuálního podnikatelského roku. Vzniká přepočtem plánu na základě znalosti dat skutečnosti. Forecast doporučuji začít dělat ideálně po I. kvartálu a potom pravidelně dle potřeby subjektu – měsíčně nebo kvartálně s pravidelností až do konce sledovaného období (roku).

Forecast zahrnuje data známé skutečnosti z reportingu a je šikovným nástrojem nejen k tomu, že nám zreálňuje a usměrňuje původní plán, ale připravujeme si tak důležitý datový podklad pro sestavení finančního plánu pro další období (rok).

3.   Plánování cash flow

Mít přehled o stavu a pohybech svých peněžních prostředků a ekvivalentů je – spolu s finanční plánováním – zcela klíčovou disciplínou pro zajištění úspěšného fungování naší firmy v krátkodobém i dlouhodobém horizontu. Mnozí podnikatelé se pouští do realizace svých myšlenek s úplným ne-vědomím nebo nedostatečnými znalostmi / zajištěním svých očekávaných budoucích příjmů a výdajů. Nebo si příjmy a výdaje ve svém plánování zaměňují za fakturaci a účtování přijatých faktur. První příklad je naprostá chyba, druhý také, ale v menším měřítku. Pojďme se dále trochu více věnovat první situaci.

Doporučuji každému mít nastavený systém, který umožní řádnou evidenci a sledování toku faktur a plateb. Při velmi drobném podnikání nám může pomoci např. excel, ale jedná se spíše o příležitostné fakturace či jednotky fakturací za rok, dtto přijatých faktur. V takovém případě si dokážeme celou věc ohlídat sami, jinak už potřebuji mít nástroj, které mi tuto agendu pomůže řešit.

O jaké operace se nejčastěji jedná? Řádně vystavit, zaevidovat, kontrolovat přijaté platby, resp. řádně schválit, zaevidovat a kontrolovat zaplacení – v termínu, zaplatit DPH - v termínu, podat daňové přiznání - v termínu, uhradit povinné odvody - v termínu atd.  

Pokud máme bankovní financování nebo např. čerpáme dotace z veřejných či soukromých zdrojů, okruh informačních a procesních toků se rozšiřuje – placení úroků, termíny výročí úvěrů, časové hledisko příjmu dotací atd.

Je toho tedy dost, co vzít v úvahu při sestavení cash flow.

Platí, že čím jdeme dále do budoucnosti, bude naše znalost a přesnost odhadu klesat, avšak i hrubá čísla jsou lepší než žádná. Je to jako s čímkoliv jiným - projekci cash flow si zařadíte do pravidelných úkolů, zvyknete si na tento proces, stane se pro Vás samozřejmým, bude Vám nadhazovat další a další podněty a rozvíjet Vaše finanční myšlení a posilovat finanční gramotnost - na jaké další platby (ven / dovnitř) jsem si vzpomněl, kterou kategorii / segment / region budu muset více hlídat, kde mi nedává smysl fakturovat, koho úvěruji svými prostředky, kdo, kolik a jak dlouho mi dluží peníze a proč, koho přeplácím, resp. jakého dodavatele ověřit a případně vyměnit / ukončit, jak upravit svoje podnikání, abych si co nejvíce vyrovnal bilanci toků přijatých a vydaných peněz atd. Pokud máme zásoby, budu se dívat, kolik v nich mám vazných peněz, jaká je jejich obrátka, co udělat, aby se zrychlila a uvolnil se cash, v jakém časovém rámci další zásoby nakoupit – včetně dalších faktorů: cenové garance, riziko dostupnosti / dodání, stáří, skladové prostory atd.

Z výše uvedených faktů je více než zřejmé, že pořádný a fungující systém mi může garantovat, že moje podnikání bude pod kontrolou.  Pro fungující systém potřebuji nástroj, pravidla a postupy a kvalifikované "realizovatele", kteří musí mít kvalitní a úplná data. Neznamená to ale, že když to všechno obstarám a zprovozním, bude moje podnikání automaticky úspěšné. Je to však silný a strategický základ, jak tohoto stavu dosáhnout.

Když mám všechny informace o cashových pohybech ohlídané, může mi vyjít, že za x týdnů / měsíců mohu mít problém s cashem. Tak se dokážu tomu zjištění věnovat, zjistit příčinu a začít ihned realizovat preventivní a nápravná opatření pro zamezení vzniku tohoto stavu. Někdy je problém menší, dá se řešit dohodou s dodavateli – posun plateb faktur, rozložení na více plateb, zápočet, i s odběrateli – předčasná úhrada (lze-li), záloha atd.

Ale existují platební povinnosti, kde prakticky žádný prostor není – výplatní termíny mezd, platby odvodů pojištění z mezd, zálohy na daň z příjmu zaměstnanců, měsíční DPH, vyúčtování spotřeby PHM (CCS) nebo je prostor velmi omezený – splátky úvěrů bankám, splátky operativního leasingu, nájemné, zálohy na energie, platby mobilním operátorům.

Pokud projekce cash flow signalizuje problém většího rozsahu – je nutno okamžitě jednat, každý den se počítá. Z mých zkušeností vyplývá, že do této fáze dokáže podnikání dovést pouze ten, kdo zanedbává jednu či více povinností, které má plnit - klíčové a podpůrné procesy (nefungují procesy ve firmě a tedy nefunguje firma jako celek), nekompetentnost osob na svých pozicích, špatná až žádná komunikace mezi pracovníky na svých úrovních i mezi úrovněmi, nesledování legislativních a dalších zákonných změn na trhu, dlouhodobě nefungují vztahy s odběrateli a dodavateli, šetření na nesprávných místech, nevyčištěné majetkové / vlastnické vztahy a struktury, rizikový kapitál, vazby s investory ad.

Tohle všechno – nejen na úrovni cash flow - má "na starost" – na finanční bázi - finanční řízení.

Dejte řízení cash flow TOP prioritu!

Ale pamatujme na lidský prvek. I úplně vytuněné procesy, kapitálové zajištění a vysoká míra kompetence na pozicích nemohou soupeřit s nefungujícími charakteristikami a povahovými vlastnostmi řídících manažerů a jejich týmů.

Plánování, forecast i reporting cash flow má metodicky mnoho společného s finančním plánem, forecastem a finančním reportingem. Zcela shodně – a časově podobně – se oba typy výkazů vytváří, reportují a vyhodnocují. Další shoda je v důležitosti obou výkazů, o tom již byla řeč.

Nějaké rozdíly se ale určitě najdou.  Předně musíme si uvědomovat, co výkaz cash flow říká a pro jaké účely ho používáme. Forecast hospodářského výsledku budeme nejspíše dělat (v kompletní formě) v nejnižší úrovni po měsících, ale projektovat cash flow budeme s vysokou pravděpodobností na týdenní bází, ve "vypjatých dobách" (mzdy, odvody, DPH) třeba i vícekrát týdně – bude záležet na finančním zdraví firmy.

Kategorie výkazu cash flow mohou být podobné finančnímu reportingu, budeme často potřebovat větší detail, nestačí mi např. výnosy z hlavní činnosti, ale budu sledovat cash in u top 3, resp. top 5 zákazníků – kvůli objemu přijatých peněz a významu pro cash i kvůli termínům splatnosti - mohou mít individuální podmínky. V režijních a materiálových nákladech si vytáhnu "klíčovou infrastrukturu" - platby za internet, licence za software, telefonní poplatky, licence a údržba účetních a mzdových systémů, externí Help Desk, externí účtárnu atd. Tyto platby faktur nejsou často těmi největšími, ale udržují nám firmu "na živu". "Živá firma" - to jsou ale hlavně lidé a ve shodě s finančními výkazy budou hlavními kategoriemi mzdy a odvody. Ve firmách bývá podle mých zkušeností podíl / váha těchto výdajů, resp. nákladů na celku mezi 70 % až 90 %.

4.   Daňová optimalizace

Specifická forma řízení daňových povinností včetně jejich plánování, která má za cíl dosáhnout minimálního daňového zatížení – legálním způsobem.  

Víceméně souvisí s finančním plánováním i plánováním cash flow. Znalost daní a efektivní práce s nimi jako účinného nástroje finančního řízení bývá v malých, středních i mírně větších firmách nejčastěji řešena externě. Výběru externího daňového poradce věnujte velkou pozornost – pokud nerozumíte kritériím, podle čeho si ho vybírat, obraťte se na renomované firmy na trhu s prokazatelnými referencemi. Dobrý daňový poradce je drahá služba, ale dokáže Vám ušetřit násobně více, než za něj zaplatíte. Praktickou aplikaci doporučení daňaře už budete většinou dělat interně sami.

Jaké jsou hlavní oblasti, které spadají do kategorie daňové optimalizaci?

  • daňově uznatelné náklady vs. daňově neuznatelné náklady
  • firemní benefity – stravenky, karty pro sportovní aktivity, firemní auto pro soukromé použití
  • odložená daňová povinnost – daňové odpisy, daňové rezervy
  • právní forma podnikání + přesah na mezinárodní úroveň – budu OSVČ nebo s.r.o. nebo a.s.? nemám možnost zdanit podnikání v rámci majetkových a organizačních struktur v jiné zemi s nižší daňovou zátěží? Tento bod osobně vnímám jako trochu diskutabilní, často až neetický, i když legální.

5.   Řízení rizik

Riziko je přirozenou součástí každého podnikání, ale je dobré si jich být vědom a pracovat s nimi. Už na počátku tohoto článku jsem vyjmenovával různé úvahy a myšlenky nejen začínajícího podnikatele. S každým takovým rozhodnutím jde do rizika – buď to vyjde nebo ne. Ale rozhodnutí dělá podnikatel na denní bázi. Většinou u těch obyčejných elementárních, která musí přijímat, není až takové riziko. Avšak pokud se na naše podnikání budeme dívat komplexně, zjistíme, že existují rizika podnikání, která lze seskupovat do skupiny podle druhu. S nimi potom musíme pracovat a vnímat je stejným způsobem, jako děláme finanční plány, forecasty nebo projekce cash flow. Ostatně, práce s riziky je s finančními údaji velmi úzce provázána. 

Uvedeme si nyní pár příkladů událostí podle vybraných skupin rizik:

a/ finanční rizika - např. nárůst úrokových sazeb z úvěrů (při významném podílu externího financování), cenový nárůst vlivem inflace
b/ obchodní rizika - např. ztráta důležitých odbytových teritorií vlivem politické situace na zahraničních trzích, výpověď klíčového / exkluzivního dodavatele 
c/ technická rizika - např.  dojde k přerušení provozu zařízení mojí firmy na 24 hodin, konkurence představí lepší technologii
d/ bezpečnostní rizika - např. nastane hackerský útok na naši SW firmu, dojde ke stoleté záplavě našich ateliérů / dílen

Každému z uvedených příkladů přiřadíme:

  • pravděpodobnost - %, že k riziku dojde
  • finanční vyjádření – kolik bude stát, kdy riziko nastane
  • určíme stupeň významnosti – A - B - C, nejvyšší - střední - minimální atd.
  • stanovíme výši dopadu při naplnění rizika
  • definujeme preventivní opatření k zamezení vzniku rizika

Nyní už asi rozumíte více důvodům důležitosti věnovat pozornost rizikům při našem podnikání. Týkají se nás všech. Místo uvedených příkladů si může každý doplnit ta svá podle formy a oboru podnikání. Také jsem uvedl jen některé skupiny rizik, kterých je mnohem větší množství – personální, právní, enviromentální atd.

Risk managementem se malé a střední firmy většinou nevěnují jako samostatné disciplíně. Časté důvody jsou, že to nepotřebují řešit, že mají "vše pod kontrolou", nemají na to lidi atd. Ano, není nutné vytvářet rovnou oddělení řízení rizik, stanovovat řídící výbor atd. Stačí o rizicích vědět, evidovat si je, udělat si jednoduchou rutinu, jak často a s kým je probrat, mít je jako přirozenou součást mojí agendy podnikatele. Firma se Vám bude časem rozrůstat a tím poroste pravděpodobnost i množství možných rizik a je dobré být připraven.

Na závěr bych rád zdůraznil, že finanční řízení není jen o číslech a tabulkách, ale o strategickém přístupu k podnikání, který umožňuje firmám nejen přežít, ale také prosperovat v dynamickém a často nepředvídatelném podnikatelském prostředí. Bez ohledu na velikost či obor podnikání, efektivní finanční řízení poskytuje podnikatelům nástroje k tomu, aby mohli činit informovaná rozhodnutí, která vedou k dlouhodobé stabilitě a růstu. Je to investice do budoucnosti, která se vyplatí nejen v podobě finančního zisku, ale také v podobě klidu a jistoty, že firma stojí na pevných základech. Proto je důležité věnovat finančnímu řízení patřičnou pozornost od samého počátku podnikání a neustále ho rozvíjet a přizpůsobovat aktuálním potřebám a výzvám. Věřím, že tento článek vám poskytl užitečné informace a inspiraci k tomu, abyste se na cestě za úspěchem nezapomněli věnovat této klíčové oblasti.

<< Zpět ke všem článkům ze série Moderní finanční řízení v malých a středních firmách

 

Autor článku: Ing. Zdeněk Koptík

Ing. Zdeněk KoptíkVe spolupráci s panem Ing. Zdeňkem Koptíkem, odborníkem na finanční řízení, jsme pro vás připravili sérii článků "Moderní finanční řízení v malých a středních firmách", jejímž cílem je pomoci vám rozšířit znalosti v oblasti řízení financí v malých a středních firmách. 

Ing. Zdeněk Koptík pomáhá klientům jako certifikovaný mentor, odborník na finanční řízení, specialista v oblasti controllingu s 25 lety praxe v managementu významných tuzemských i zahraničních firem.

📞 Pro odborné poradenství můžete Zdeňka kontaktovat na zdenekkoptik.cz nebo na